Hur kan du som ledare kan ta dig an konflikter på arbetsplatsen?

Annacarin Nilsson och Magnus Quensel som är ansvariga för tjänsteområde KC Academy definierar här olika aspekter på hur du som ledare kan ta dig an konflikter på arbetsplatsen.

Det finns många olika sätt att definiera begreppet konflikt på. Ordet konflikt kommer från det latinska ordet conflictus som betyder sammanstötning, att kollidera, råka i strid. Konflikter kan föreligga såväl inom en människa som mellan personer, grupper, organisationer eller stater.

Vanligt i mellanmänskliga relationer är konflikter runt olika önskemål i sakfrågor eller om andra personers beteenden. Konflikter är också en central aspekt i naturen och dess ekosystem.

Konflikter är i sig varken negativa eller positiva enligt Jordan (2020). Det är hur vi tar oss an dem, som gör att de kan leda till konstruktiva eller destruktiva resultat. Jordan anser att oenighet inte i sig är en konflikt. Man kan vara oense om vad som är önskvärt och man kan ha olika uppfattningar om vad som är sant och falskt. En konflikt uppstår först när en part har önskemål som blir hindrade av någon annan part. Om en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och någon annan hindrar dessa så väcker det frustration. Frustrationen leder i sin tur till att minst en av parterna börjar agera på ett eller annat sätt gentemot den andra. Upplever man att man inte får gehör genom att lägga fram sina argument så är risken stor att man drivs till att använda sig av beteenden som innebär att en eskalerande konflikt uppstår.

ABC-modellen

ABC-modellen, även s. k. konflikttriangeln, utgår från Galtungs (1969) modell som syftar till att ge en överblick över olika aspekter i en konflikt (Jordan, 2020). I ABC-modellen har tre komponenter som finns i alla konflikter urskiljts, för att vi lättare ska kunna reflektera över olika konflikters förutsättningar och orsaker samt välja strategier för hur vi ska hantera dem.

Se figur: Galtung, (1969) i bilden höger högst upp.

Enligt Jordan (2020) står A-hörnet för Attityder. Det representerar enligt Galtung (1969) allt det som försiggår inuti parterna i konflikten: hur de tänker och tolkar, vilka reaktioner och känslor som väcks, vad de känner är viktigt och över- respektive underordnat, vilka bilder de har av sig själva och av varandra, graden av hopp om att kunna lösa frågor, värderingar och normer, motivation att söka lösningar samt färdigheter i olika typer av mer eller mindre konstruktiva sätt att agera i konflikter.

B-hörnet står för Beteende. Det handlar om hur parternas sätt att agera påverkar konflikten. Ett centralt tema här är konflikteskalation, som i stor utsträckning handlar om hur parternas beteenden ändrar karaktär i takt med att konflikten fördjupas. För att kunna förstå och konstruktivt hantera konflikter är det viktigt att förstå eskalationsmekanismer. I takt med att man gör frustrerande erfarenheter av att inte komma vidare med de egna önskemålen förbrukas hoppet om att bli tagen på allvar. Detta kan leda till att man slutar försöka få gehör med argument och förhandlingar och i stället för att ha en direkt kommunikation med andra parten försöker man med ensidigt agerande driva igenom det man vill uppnå. Ofta innebär frustrationen över att inte få gehör hos motparten att man inte längre känner sig bunden till sedvanliga normer för hur man ska bete sig. Konflikteskalations-processen kan då leda till sådana företeelser som bojkotter, hot, förtal, sabotage, vandalisering och direkt våld mot personer.

C-hörnet står för Motsättning. Det representerar de teman där en eller flera parters önskemål blir blockerade av någon annan aktör.

Alla tre hörnen i konflikttriangeln bidrar på olika sätt till konflikters uppkomst och utveckling. För att förstå hur en viss konflikt fungerar är det därför till stor nytta att urskilja och granska vad som försiggår i vart och ett av de tre hörnen, samt hur de påverkar varandra. Eftersom alla tre hörnen medverkar till konfliktförloppet kan också insatser för att bearbeta konflikter riktas mot vart och ett av de tre hörnen.

För att kunna hantera konflikter konstruktivt är det mestadels nödvändigt att skapa klarhet om vilka sakfrågorna är, vilket inte alltid är klart för alla berörda enligt Jordan (2020). Parterna är givetvis ofta oense om vilka sakfrågor som är relevanta. De har också ofta begränsad insikt i vilka sakfrågor som är viktiga för andra parter och framför allt hur andra vill formulera det som är angelägna sakfrågor och önskemål för dem. För att kunna bearbeta en konflikt räcker det inte med att identifiera teman, man behöver också identifiera vilka önskemål olika parter har i relation till de olika teman som finns.

Fisher och Ury (1981) samt Rosenberg (2003) skiljer på ståndpunkter, intressen och behov i konfliktsituationer. Ståndpunkter är de konkreta lösningar, åtgärdsförslag, krav och önskemål parterna för fram. Ståndpunkter ses som parternas strategier för att tillgodose bakomliggande intressen och behov. Vidare anses det vara lättare att bedriva konstruktiva förhandlingar i konflikter om man utgår från parternas intressen, snarare än från deras ståndpunkter. Ståndpunkter kan man säga ja eller nej till eller söka kompromisser om, men om man utgår från intressen så kan man undersöka många alternativa sätt att tillgodose parternas olika intressen.

Konflikter i arbetsgrupper

I alla arbetsgrupper finns konflikter. Det är inte att konflikter uppstår utan hur dessa hanteras, som visar hur väl er arbetsgrupp fungerar och hur långt gruppen har kommit i sin utveckling. Konflikter behöver inte vara av ondo, de kan rensa luften, göra att ansvarsområden och arbetsuppgifter förtydligas och bidra till att arbetsgruppen utvecklas.

Det är viktigt att det som skapar konflikter tas om hand, förs upp till ytan och diskuteras. Ofta kan det handla om praktiska saker, tider som inte passas, fördelning av arbetsuppgifter och ansvarsområden, sjukfrånvaro, missförstånd med mera. Att vara proaktiv och diskutera och finna lösningar för denna typ av frågor, INNAN konflikterna skapar alltför stora problem, är en framgångsfaktor och kan bespara er onödig frustration i framtiden.

Frågor att ha dialog kring:

• Vad skapar/kan skapa konflikter i vår arbetsgrupp?

• Hur kan vi förebygga att dessa konflikter uppstår?

• Hur ska vi hantera de konflikter som ändå uppstår i arbetsgruppen?

Se till att ni landar i några gemensamma förhållningsregler för er konflikthantering som ni är överens om. Exemplifiera gärna det ni kommer överens om, så att reglerna inte hamnar på för hög nivå. Till exempel: ”Vi ska visa varandra respekt”. Det låter fint, men hur kommer ni att märka när ni gör det? Ge ett konkret exempel.

Målet är att prata ihop sig kring och få en gemensam bild av hur ni löser konflikter och argumentation på ett schysst och vuxet sätt. Tilliten ökar när medlemmarna i gruppen känner sig trygga i att konflikter kan lösas, vilket gör arbetet mer effektivt.

Källor:

Fisher, R. & Ury, W. (1981). Getting to yes. Negotiating agreement without

giving in. Boston, MA: Houghton Mifflin Co.

Galtung, J. (1969). Conflict As a Way of Life. I Freeman, H. (red.), Progress in

Mental Health. Proceedings of the Seventh International Congress of Mental

Health. London: J. & A. Churchill Ltd.

Jordan, T. (2020). Konflikthantering i arbetslivet – förstå, hantera, förebygg. Gleerups förlag.

Rosenberg, M. B. (2003). Nonviolent communication. Ett språk för livet.

Svenskbyn: Friare Liv Konsult.