Vad händer när medarbetare ser problem, risker eller förbättringsmöjligheter – men väljer att inte säga något? Tre nya forskningsrapporter från Arbetsmiljöverket ger en bredare bild av tystnadskultur i svenskt arbetsliv. Och resultaten visar att frågan handlar om betydligt mer än modet att våga säga ifrån.

Arbetsmiljöverket har presenterat tre forskningsrapporter som tillsammans undersöker vad tystnadskultur är, hur den uppstår, hur vanligt den är i Sverige och hur svenskt arbetsliv står sig i jämförelse med andra europeiska länder.

En central slutsats är att tystnad inte bara kan förstås som ett individuellt val. Organisationen runt omkring spelar stor roll: ledarskapet, kommunikationen, normerna och vad som faktiskt händer när någon lyfter ett problem.

26 procent rapporterar tystnadskultur

I den svenska kartläggningen deltog 7 297 anställda. 26 procent rapporterade tystnadskultur på sin arbetsplats och 30 procent uppgav egen tystnad.

Men forskarna tittade inte bara på den som väljer att vara tyst.

De beskriver vad de kallar ”tystnadstriangeln”, där tre delar samspelar: medarbetare som inte lyfter kritiska frågor, personer som aktivt eller indirekt tystar andra och personer med möjlighet att förändra situationen som inte lyssnar eller agerar.

Det sistnämnda beskrivs som organisatorisk dövhet. I kartläggningen rapporterade 41 procent erfarenheter av detta.

Det gör tystnadskultur till en ledarskaps- och organisationsfråga – inte enbart en fråga om huruvida en enskild medarbetare vågar prata.

Den vanligaste orsaken? ”Det spelar ändå ingen roll.”

Kanske är ett av de mest intressanta resultaten varför människor väljer att vara tysta.

Bland de personer som uppgav att de varit tysta angav 77 procent resignation som motiv. Med andra ord: upplevelsen av att det ändå inte skulle leda till någon förändring.

Det förändrar bilden av vad tystnadskultur kan vara.

Den behöver inte alltid märkas genom rädsla, konflikter eller ett uppenbart dåligt arbetsklimat. Den kan också växa fram betydligt tystare. Ett problem lyfts men följs inte upp. Ett förslag försvinner. Samma fråga har tagits upp flera gånger utan resultat. Till slut slutar människor att försöka.

Och när medarbetare slutar berätta vad de ser riskerar organisationen samtidigt att förlora viktig information om problem, risker och möjligheter till förbättring.

Tystnad kan finnas även där stämningen är god

Forskningen pekar också på organisatoriska förhållanden som samvarierar med tystnadskultur.

Tystnad rapporterades bland annat oftare där medarbetare upplevde att ledningen inte lyssnade, där problem och avvikelser inte uppskattades när de lyftes och där det fanns en stark vilja att upprätthålla en trevlig stämning.

Det här är viktigt.

En organisation kan upplevas som harmonisk och samtidigt ha svårt för konstruktiv oenighet. Alla är överens på mötet – men diskussionen fortsätter i korridoren efteråt. Problem tonas ner för att inte skapa dålig stämning. Kritiska perspektiv försvinner innan de når fram till dem som faktiskt kan göra något åt dem.

På KC Group brukar vi prata om artificiell harmoni: när frånvaron av konflikt misstas för ett välfungerande team.

Psykologisk trygghet handlar inte om att alla ska tycka lika. Tvärtom behöver en trygg organisation kunna hantera frågor, misstag och perspektiv som skaver.

Hur står sig Sverige?

Den tredje rapporten sätter resultaten i ett större perspektiv genom att jämföra Sverige med fem europeiska landsgrupper.

Resultaten indikerar att anställdas tystnad generellt är något mindre vanlig i Sverige än i de jämförda europeiska grupperna. Skillnaderna är dock överlag små och flera av motiven bakom tystnad återkommer mellan länderna.

I Sverige är resignation det vanligaste motivet till tystnad, följt av konflikträdsla, rädsla för negativa konsekvenser och likgiltighet.

Att Sverige står sig relativt väl internationellt innebär alltså inte att problemet saknas.

Frågan är inte bara: ”Vågar våra medarbetare säga vad de tycker?”

För ledare finns därför anledning att ställa en fråga till:

Vad händer när de faktiskt gör det?

När lyfte någon senast ett problem som ledningen helst hade sluppit höra? Vad hände sedan? Fick personen återkoppling? Förändrades någonting? Och vilka frågor har medarbetarna kanske redan slutat lyfta?

Att bjuda in till feedback är en början. Men om människor gång på gång upplever att deras synpunkter inte tas om hand riskerar organisationen att lära dem motsatsen till det man egentligen vill åstadkomma: att det är enklare att vara tyst.

För organisationer som vill bygga psykologisk trygghet blir uppgiften därför större än att få människor att prata.

Man behöver också visa att det är värt att göra det.

Läs forskningen

Artikeln bygger på Arbetsmiljöverkets tre rapporter inom forskningsprojektet om tystnadskultur:

Tystnadskultur på arbetsplatser – kunskapssammanställning 2025:10
Om vad tystnadskultur är, hur den kan uppstå och det systemiska perspektivet på tystnad.
https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/kunskapssammanstallningar/tystnadskultur-pa-arbetsplatser-kunskapssammanstallning-2025-10.pdf

Tystnad och tystnadskulturer bland anställda i svenskt arbetsliv – rapport 2025:11
Kartläggningen av tystnad och tystnadskultur bland anställda i Sverige.

Anställdas tystnad i sitt sammanhang – en jämförelse mellan svenskt arbetsliv och fem europeiska landsgrupper – rapport 2025:12
Jämförelsen mellan Sverige och andra europeiska länder.

Samtliga tre rapporter finns hos Arbetsmiljöverket.