Utveckla beteenden som ledare, men var samma person

Lars Sjödin, chefsutvecklare och executive coach vill inspirera genom att beskriva ”Ofmans kärnkvadrant”. 

Ofmans kärnkvadrant är ett kraftfullt verktyg för att förstå och hantera olikheter.

Ett verktyg som hjälper oss att förstå oss själva och andra bättre.

I min roll som coach möter jag ganska ofta ledare som vill utveckla sitt ledarskap på ett eller annat sätt säger Lars.

Inte sällan handlar det om kommunikation och interaktion i olika former. Till exempel kan det handla om att möta medarbetares kommunikativa olikheter och behov. Att som ledare inte kunna uppfylla sina egna eller medarbetares önskemål är stressande och kan i värsta fall skapa en känsla av misslyckande.

När allt inte går på räls är det inte ovanligt att en ledare får ”goda” råd av en överordnad och att det leder till att ledaren blir något annat än vad hen är.

Det kan till exempel betyda att om ledaren är:

– reserverad så uppmanas hen att bli direkt

– snabbagerande så uppmuntras hen att bli reflekterande

Det kan bli problematiskt och påfrestande för en ledare att försöka vara något hen inte är.

Det handlar inte om att bli utan om att använda

Problemet är inte att ledaren uppmanas att utveckla delar av sig själv eller att förändra ett visst beteende. Det problematiska är ordet ”bli”. Istället för att bli något en ledare inte är, borde förhållningssättet snarare vara att acceptera att vissa av ledarens beteenden eller egenskaper är mer framträdande än andra.

Alla ledare har sina naturliga beteendepreferenser. Därför blir nyckelordet ”använda” en viktig distinktion från ”bli” när en ledare ska utveckla sitt ledarskap.

Att balansera frekvent använda beteendepreferenser är inte samma sak som att ledaren ska bli något annat än vad hen är. Det betyder snarare att hen lär sig använda fler dimensioner av sig själv.

Så här du kan reflektera över dig själv och dina beteenden

Det finns många sätt att reflektera över sig själv och sina beteenden. Daniel Ofman har utvecklat ett självskattningsmodell som kallas för Kärnkvadranten.

Det kan till exempel för någon vara; flexibilitet och för någon annan; noggrannhet samt för en tredje; empati.

Kärnkvadranten kan hjälpa ledare att förstå varför vissa beteenden är svårare att förändra eller varför ledaren reagerar starkare på vissa beteenden som medarbetare kan ha. De kärnkvalitéer vi anser oss ha gör oss också blinda för när vi använder dem för mycket.

Vid dessa tillfällen har vi en tendens att vilja försvara vårt beteende, även när det inte är konstruktivt.

När jag coachar ledare använder jag mig ibland av en metod som jag har kallat för ”Jag 2.0”. Själva metoden handlar för ledare om att uppgradera sitt naturliga sätt att leda, inte om att bli en annan typ av ledare. Kärnkvadranten är en vital del i coachingen, framförallt i den del där ledaren reflekterar över sina naturliga beteendepreferenser.

En berättelse från verkligheten

Nyligen träffade jag en ledare där Kärnkvadranten blev en viktig modell för att skapa självinsikt och samtidigt bättre förstå interaktionen med en av ledarens medarbetare. Väl insatt i modellen så definierade ledaren ganska snabbt att ”driven” var en kärnkvalité hos honom. Han exemplifierade detta bland annat genom att beskriva hur viktigt han tyckte det var att ha högt satta mål samt hur han arbetade hårt för att nå dem så fort som möjligt.

Samtidigt insåg han också att han, när saker inte gick så snabbt som han ville, sannolikt kunde uppfattades som både otålig och forcerad. Detta trots att han själv endast såg sig själv som driven.

Ledaren berättade också att han hade en medarbetare som han såg som långsam och obeslutsam. Genom att använda Kärnkvadranten insåg ledaren att det egentligen handlade om att medarbetarens hade en starkt reflekterande sida. Det var medarbetarens ”kärnkvalitet” vilket var en viktig egenskap för att undvika misstag och fatta välgrundade beslut.

Genom att bli mer medveten om hur den egna otåligheten i relation till medarbetarens behov av reflektion påverkade ledarens sätt att att hantera situationen. Det blev det lättare att hitta strategier både för sig själv och sin medarbetare för att göra interaktionerna lättare. Det blev också lättare att se behovet av att utveckla en mer reflekterande sida hos sig själv som ledare.

Vissa anser att självskattningar och användning av verktyg för självskattning är bortkastad tid. Jag anser det motsatta, att det är väl investerad tid. Oavsett om du använder självskattningsverktyg som Kärnkvadranten, MBTI, DISC, Birkman eller verktyg som också inhämtar feedback från andra, såsom Belbin Teamroles eller IDI, kan du starta en utvecklingsprocess som hjälper dig att bli en mer medveten och effektiv ledare. Du kan bli en ledare som är bättre rustad att hantera olika personligheter och utmaningar på arbetsplatsen. Men det handlar inte om att sätta en statisk etikett på sig själv eller att försöka bli en annan person. Istället handlar det om att balansera dina naturliga preferenser på ett sunt sätt.

Ibland ligger det genialiska i det enkla och jag vill påstå att Kärnkvadranten är ett utmärkt exempel på det gamla citatet:

”allt ska göras så enkelt som möjligt, men inte enklare”

 Vill du veta mer om och sätta dig in i teorin bakom Kärnkvadranten så rekommenderar jag dig att läsa boken: Core Qualities – a Gateway to Human Resources av Daniel Ofman.

Lars har publicerat fyra böcker om ledarskap och kommunikation och är för närvarande aktuell med sin femte bok, ”DISCOLOGI”, där Ofmans Kärnkvadrant och DISC-modellen utgör centrala utgångspunkter för självreflektion i bokens innehåll.